Kostenreduktion bei klinischen Prüfungen

Zeit ist Geld — das gilt vor allem für die Medikamentenentwicklung. Verzögerungen in der Patien­tenrekrutierung haben schon für manche Negativ-Überraschung gesorgt. Das muss nicht sein.

Gelingt es Biotech-Unternehmen, Projek­te mit begrenztem Budget in Eigenregie er­folgreich zu realisieren, kann bei einer Aus­lizenzierung des Wirkstoffes ein Ertrag erwirtschaftet werden, der dem Vielfachen des Einsatzes entspricht. Dafür sollte das Ma­nagement aber klinische Prüfungen genau verstehen lernen, selbst wenn eine Contract Research Organization (CRO) beauftragt wird. Von der kompletten Vergabe bis zum Versuch, alles in Eigenregie durchführen zu wollen gibt es verschiedene Modelle. Jedes hat seine Daseinsberechtigung, aber auch er­hebliche Nachteile.

Das traditionelle Modell

Im ur-traditionellen Modell hat der Sponsor eigene Abteilungen besetzt mit Fachleuten der klinischen Forschung. Alles um das Pro­jekt herum, wird selbst erledigt: Protokoll­entwurf, Biostatistik, Auswahl der Prüfzen­tren, Monitoring der Prüfzentren undsoweiter. Sind nicht ständig neue klinische Studien durchzuführen, ergibt sich die berechtigte Frage nach der Auslastung dieser Fachkräf­te. Im traditionellen Modell werden viele die­ser Tätigkeiten bereits an CROs ausgelagert. Der Vorteil ist, die Fachkapazitäten müssen bei den CRO vorgehalten werden, nicht beim Sponsor.

Der Nachteil ist: das Fachwissen im eigenen Haus geht verloren. Welche Tätig­keiten im Rahmen der klinischen Prüfung er­ledigt werden müssen und wie aufwendig diese sind, wissen die CRO, seltener die klei­neren Sponsoren. Warum gelingt es mit diesem Modell allein oft nicht, die Ziele nach Kostenreduktion und Zeitersparnis zu erreichen? Selbst unter Ein­beziehung eines Auftragsforschungsunter­nehmens bleibt die Rekutierung Sache des Prüfzentrums. Egal, ob das nun ein Universi­tätsklinikum oder ein niedergelassener Arzt ist, für beide ist eine klinische Studie nur ein Zusatz zum Kerngeschäft. Das besteht aus der Heilung und Betreuung von Patienten. Al­les, was darüber hinaus anfällt, erhält entspre­chende Attribute: anstrengend, teilweise lä­stig, weniger bedeutend.

Die Durchführung einer klinischen Prüfung ist für die handeln­den Personen zusätzliche Arbeit, für die es oft keine direkte, zusätzliche Vergütung gibt. So erhält die Aufgabe, eine große Zahl ge­eigneter Patienten zu finden, eine nachrangi­ge Priorität — besonders in Nischenindikatio­nen wie sie für Biotech-Unternehmen typisch sind.

Kommt das gewünschte Patientenkol­lektiv in der gewünschten Größe nicht zustan­de, erschöpft sich zumeist die Aktivität des Zentrums. Ist die Zahl einzuschließender Pati­enten nicht erreicht, ergeben sich zwei Mög­lichkeiten: Verlängerung der Rekrutierungs­zeit und/oder Initiierung zusätzlicher Zentren. Wobei eine verlängerte Rekrutierungszeit al­lein wenig hilfreich sein dürfte, denn das Pa­tientenkollektiv wird sich nicht sprunghaft vergrößern. Zusätzliche Zentren bedeuten genauso eine Verzögerung wie auch zusätz­liche Kosten.

Der SMO-Ansatz

Aus der dargestellen Problematik haben sich die SMOs (Site Management Organisation) entwickelt. Hier wird zwischen zwei Typen unterschieden: SMO Typ-A und SMO Typ-B. Bei einer SMO-A handelt es sich um eine speziali­sierte Einheit, die sich nur mit klinischen Priifungen befasst. Die SMO übernimmt am Standort die Arbeit mit der Prüfung, verhandelt die Verträge mit dem Sponsor oder der CRO und löst so als spezialisier­te Einheit die Arbeit aus dem Kerngeschaft der Mediziner. Mit dem Konstrukt einer SMO werden klinische Prüfungen zum Kerngeschaft der SMO, was sich vorteilhaft auf die Rekrutierungsleistung und die Datengualitat auswirkt. Im SMO-A-Modell handelt es sich um „Ein­Zentrum"-Modelle. Dabei kann diese SMO-A als Abteilung zu einem Klinikum gehören oder als rechtlich selbständiges, professionelles Prüfzentrum agieren. Was als Nachteil bleibt, ist der begrenzte Pati­entenpool des Klinikums. Ein professionelles Prüfzentrum ist bei der Patientengewinnung dagegen bereits auf zuweisende Arzte aus dem Umfeld angewiesen.

Eine SMO-B betreibt keine — im juristischen Sinn — eigenen, profes­sionellen Prüfzentren. Sie bietet den Sponsoren und CRO einen Ver­bund von Praxen oder Kliniken an, um so einen schnellen Patienten­zugang unter dem einheitlichen Dach der SMO sicherzustellen. Als Vorteil ist hier der sinkende Verwaltungsaufwand innerhalb der SMO‑B zu nennen. So müssen Verträge formal zwar mit jedem Zentrum un­terzeichnet, aber inhaltlich nur einmal verhandelt werden.

Der INO-Ansatz

Eine neue organisatorische Qualitat ergibt sich, wenn eine SMO mul­tizentrisch operiert, also eine Vielzahl professioneller Prüfzentren betreibt. Diese Organisationsform könnte man als SMO-C oder als INO (Investigator Network Organisation) bezeichnen. Dabei ist nicht zwingend, dass diese Zentren dem Unternehmen im juristischen Sin­ne „gehören". Es ist vielmehr wichtig, dass alle Zentren a) auf die Durchführung klinischer Prüfungen spezialisiert sind, b) Netzwerke zuweisender Fachärzte installieren und c) unter gleichen qualitativen Rahmenbedingungen arbeiten. Auch hier kann weiter untergliedert werden, indem das Abgrenzungskriterium „In-einem-Land operie­rend (INO-A)" und „international operierend (INO-B)" hinzugefügt wird.

Die Zusammenarbeit mit niedergelassenen Fachärzten verschie­denster Fachrichtungen in Netzwerken, die dann durch sie betreute Patienten zum Zweck der Teilnahme an der Prüfung an die INO über­weisen, ermöglicht größere Patientenzahlen in zumeist kürzerer Zeit. Mit eigenen Prüfärzten und Schwestern ausgestattet, wird ein Pro­jekt dadurch zumeist schneller, bei gleichzeitig höherer Qualitat des Datenmaterials und niedrigeren Kosten realisiert.

Vorteile und Risiken

Die Vorteile ergeben sich durch die zunehmende Spezialisierung. Zum einen sind es einfache Kostendegressionseffekte, zum anderen werden viele Aufgaben, die im traditionellen Modell durch den Spon­sor selbst oder die CRO erbracht werden, von der SMO oder INO wahrgenommen (Koordination der Prüfzentren) oder entfallen sogar ganz (Auswahl und Suche geeigneter Zentren). Es gibt aber auch Risi­ken: CRO, SMO, INO sind spezialisierte Unternehmen, die auch in ei­ne wirtschaftliche Schieflage geraten können. Eine Fortführung der protokollkonformen Behandlung von Patienten, das Datenmateri­al und damit das Projekt an sich, sind dann gefährdet. Sind die Zen­tren alle im traditionellen Modell und an Universitatskliniken initiiert worden, schlieSt sich dieses Risiko praktisch aus. Sich über die wirt­schaftlichen Verhältnisse des Partners vorher zu informieren, ist des­halb extrem wichtig. Portale wie unternehmensregister.de, oder die bekannten Wirtschaftsauskünfte sind dabei geeignete Instrumente.